De Standish Group rapporteerde in 2019 dat een onthutsende 83.9% van de ICT-projecten minstens gedeeltelijk faalt omdat de tijds-, budget- en/of functionaliteitsdoelstellingen niet zijn behaald. Ruim 30% van de opgestarte ICT-projecten wordt stopgezet.
De meeste bedrijven beseffen intussen heel goed wat het belang is van een succesvolle samenwerking tussen de stakeholders van de bedrijfsprocessen en de mensen die verantwoordelijk zijn voor het opleveren van ICT-diensten. De sterke agile samenwerking van business analisten, solution architecten, functionele consultants en ontwikkelaars brengt veel soelaas. Meer en meer projecten profiteren van deze moderne zienswijze en de best in class bedrijven passen nu ook recente DevOps technieken toe, wat een ruimere toepassing is van het agile gedachtengoed door deze technieken enterprise wide toe te passen bij het ontwikkelen van oplossingen. De klassieke fouten uit het verleden met betrekking tot te weinig, incomplete en/of onstabiele gebruikerseisen en technische of functionele incompetentie komen minder voor of zijn vrij gemakkelijk te corrigeren.
Maar vreemd genoeg beseffen veel directies nog niet voldoende hoe precair hun rol is in de vertaling van de bedrijfsdoelstellingen naar de ICT-doelstellingen. Al te vaak laat men de CIO zelf de keuzes maken en is de liaison tussen de hogere bedrijfsdoelen en de uiteindelijke objectieven binnen de ICT-afdeling niet helder genoeg. Nochtans is dat één van de sleutelelementen om een goede IT roadmap te maken.
Een succesvolle benadering om een goede IT strategie op te bouwen en uit te voeren bestaat in hoofdzaak uit twee grote fasen. De eerste fase werkt aan het uitwerken van een performant design van een governance en managementsysteem voor ICT, de tweede fase brengt dit design tot leven door de juiste implementatie projecten op te zetten. De meeste bedrijven hebben de tweede fase vrij goed onder controle. Ze hebben op zijn minst voldoende kennis om projecten te implementeren, en indien de kennis en of capaciteit ontbreekt, zoeken ze hulp bij externe partners. Het is echter in de eerste fase dat het vaak misloopt. Daarom beperken we ons in dit artikel tot de design fase.
Het verlangen om te verbeteren
De kick-off voor het opmaken van de ICT-roadmap is de uitwerking van een business case. Een business case is een heldere en beknopte beschrijving van de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen met een oprechte analyse van de gaps, en een duidelijke omschrijving van de configuratie om tot een IT roadmap te komen. Het beschrijft de planning, de scope, de programma methodologie, de doelstellingen, de risico’s, de stakeholders, de succesfactoren en een kosten-baten analyse. Het is dus veel meer dan enkel een financiële exercitie. Deze business case wordt op het hoogste bedrijfsniveau opgemaakt en verdedigd, en garandeert na goedkeuring dat er een goed onderbouwd ‘verlangen’ is op dat hoogste niveau om tot een nieuwe ICT-roadmap te komen.
It’s the design, stupid
De tweede stap vormt de ware toegevoegde waarde van dit proces: het design. U kan hierbij onmogelijk een goede ICT-strategie opbouwen als u niet eerst de hogere bedrijfsdoelen in rekening brengt.
Om dit proces te faciliteren kan u u laten begeleiden door een framework, waaronder COBIT 2019 één van de meest gewaardeerde is. Hierin zijn 40 management en governance objectieven uitgewerkt in vijf categorieën. De eerste categorie behoort toe aan het directiecomité. Zij moeten helder definiëren wat de stakeholder noden zijn, strategische prioriteiten vastleggen voor het senior management en de performantie van de resulterende doelstellingen opvolgen. Hier loopt het vaak mis, want indien deze objectieven niet helder genoeg zijn beschreven en niet goed worden aangepakt, zal het senior management de gaps naar goeddunken zelf invullen. De vier andere categorieën zijn zogenaamde management objectieven die respectievelijk zijn opgemaakt rond planning en organisatie, build, run en monitor.
Niet alle 40 objectieven zijn relevant voor ieder bedrijf. U selecteert relevante objectieven door één of meerdere strategische focus areas te definiëren (bvb privacy, een bepaald marktsegment). Een focus area beperkt de scope van deze oefening, en zorgt voor een gezonde afbakening van de prioriteiten en objectieven. Ieder objectief is ook gelinkt aan één of meerdere processen, die u elk een maturiteitsscore geeft. Deze maturiteitsscore is een kernpunt bij de ontwikkeling van de roadmap, en bij voorkeur aligneert u die aan de gewaardeerde CMMI methodologie. Bepaalde componenten zijn moeilijker meetbaar, maar toch is het van belang dat u die score ook voor die componenten toepast. COBIT helpt u daar trouwens bij door voor ieder proces een minimale maturiteitsscore te definiëren dat u moet behalen om performant te zijn, en legt u ook uit hoe die score moet geïnterpreteerd worden.
U noteert daarna nauwgezet de bedrijfsstrategie (is die voornamelijk gericht op groei, innovatie, kost of het leveren van uitstekende service?), de bedrijfsdoelstellingen (vanuit financieel, klant, intern en groeiperspectief) en het risicoprofiel met betrekking tot informatie en technologie dat u als bedrijf wenst aan te houden. U noteert ook in alle oprechtheid de belangrijkste ICT-gerelateerde problemen die momenteel voorkomen in uw bedrijf.
Aligneren van bedrijfs- op ICT-doelstellingen
Met de kennis uit de vorige stappen kan u nu de ICT-doelstellingen aligneren op de bedrijfsdoelstellingen. Een vertaalmatrix dat is gebaseerd op ruime ervaring in de bedrijfs- en publieke wereld maakt de oefening een stuk eenvoudiger en completer
In deze tweede stap kan u nog een niveau dieper gaan door ook andere design factoren in beschouwing te nemen die invloed kunnen hebben op uw ICT-strategie. Opereert uw bedrijf onder normale of hogere bedreigingsniveaus, heeft uw bedrijf specifieke compliancy vereisten, wat is de rol van IT in uw bedrijf (enkel supporterend, vooral gericht op continuïteit, eerder gericht op innovatie of heeft IT voor uw bedrijf een heel strategische rol), wat is het primaire sourcing model van IT (in- of outsourcing, belang van cloud), welke IT implementatie methodes past u toe (klassieke Waterfall, Agile, DevOps of een mix van meerdere methodes) en wat is de adoptiestrategie voor uw ICT-operaties (first mover, follower, slow adopter).
Tenslotte is de grootte van uw bedrijf uiteraard ook een belangrijke factor. Bedrijven tot 250 personeelsleden hebben duidelijk minder behoefte aan een volledig uitgewerkte strategie, voor bedrijven tot 50 personeelsleden is deze behoefte zelfs minimaal tot onbestaande.
In de derde en laatste design stap noteert u voor elk proces dat nu in scope is welke maturiteit u wenst te halen en hoe groot de gap is met het huidige maturiteitsniveau. Bij het bepalen van de prioriteiten van projecten om die doelstellingen te halen geeft u vooral voorkeur aan quick wins, en deelt u de langere termijn taken op in deeltaken om elk project behapbaar te houden.
From to do to done
Tenslotte communiceert u de resultaten in alle openheid en begint u na goedkeuring de projecten voor te bereiden voor uw ICT-roadmap.
Tijdens de implementatie is het nodig om de resultaten nauw op te volgen en uit de lessons learnt de projecten bij te sturen. Zoals eerder vermeld is dat gesneden koek voor de meeste bedrijven. Maar the proof of the pudding is in the eating… Met de drie stappen uit de eerste fase kan u nu gemakkelijk steeds de link leggen naar de oorspronkelijke business case en de performantie- en maturiteitscriteria.
Zo hebt u een tastbaar referentiekader waar het bij de meeste bedrijven helaas nogal te vaak ontbreekt en houd u het momentum vast om voortdurend te verbeteren. Daardoor zal de bereidheid om telkens een niveau hoger te gaan ook voortdurend aanwezig zijn, een win-win dus voor zowel topmanagement als het ICT-team.
